Le rapprochement de Veolia Transport (VT) et Transdev, suite à un protocole entre les deux actionnaires de référence, (la Caisse des Dépôts, actionnaire majoritaire et organisme de financement de Transdev, et Veolia Environnement [VE], actionnaire à 100% de VT) est un dossier complexe qui ne manque pas de soulever des interrogations quant à la façon dont le futur ensemble se construit.
Un projet de création à parité par VE et la CDC d’une holding commune a été présenté en novembre au personnel de Transdev, et, dans la continuité, un projet de désintéressement du capital de la RATP, actionnaire à 25,6%, a été présenté le 28 janvier. Les directions prévoient ensuite une étape de rapprochement opérationnel et de création par fusion d’un nouvel ensemble – à valider par les autorités de la concurrence -, pesant 8 mds E et 120 000 collaborateurs, pour une introduction en bourse fin 2010, en fonction des conditions du marché. Le nouvel ensemble, 3ème opérateur mondial de transport public de voyageurs et le premier opérateur privé, pourrait bénéficier des savoir-faire des deux entités, de leurs atouts d’innovation et de richesse des hommes, et capitaliser sur les positions actuelles et images d’excellence sur les marchés français, européen, nord-américain et asiatique.
Mais, si l’objectif est noble et partagé par tous, sa mise en oeuvre à marche forcée ne rassure pas tout le monde.
1. Tout d’abord en ce qui concerne les fondamentaux qui légitiment l’opération de désintéressement, à hauteur de 25,6%, de la RATP du capital de Transdev par échange non pas de cash mais d’actifs : les accords autorisant la régie à réclamer des actifs de Transdev et à les choisir parmi les bijoux du butin n’ont pas été rendu publiques ce jour.
Tout se passe comme s’il fallait organiser la fin d’une guerre d’actionnaires et non un rapprochement, et tel un Yalta du transport public, les puissants se partageaient le butin de Transdev en faisant la part belle au plus petit d’entre eux, l’actionnaire minoritaire RATP, qui reçoit son lot de consolation, à défaut d’avoir pu mettre en oeuvre son projet de prise de contrôle pourtant programmé dans le partenariat Transdev – Ratp de 2002. Un butin que TRANSDEV a développé bien avant l’entrée au capital de la Ratp à coups de croissance organique et d’appels d’offre, et qui représente aujourd’hui un véritable point de force sur les marchés dérégulés, tels la ville de Gênes en Italie, ou Londres au Royaume Uni.
Étonnant acte de gestion que celui avalisé par l’actionnaire majoritaire de Transdev, qui consisterait à spolier sa propre fille/filiale de quelques uns de ses plus beaux bijoux en faveur d’un actionnaire sortant ! Grâce au don de cette base d’activité performante et bien développée, la régie serait d’emblée le premier concurrent direct en France et en Europe du nouvel ensemble Transdev-Veolia Transport. Comment dès lors ne pas s’étonner d’une décision qui pourrait créer un contexte de distorsion de concurrence, favorisant un acteur RATP Dev qui dispose déjà d’un marché protégé considérable comme Paris et le Grand Paris et pourrait bientôt faire appel à la force des 45 000 salariés de la régie pour assouvir ses ambitions ? Et que dire à nos clients, qui sont « livrés » à un concurrent, ce qui irrémédiablement laissera des traces.
2. Ensuite, des interrogations subsistent en ce qui concerne les méthodologies et les résultats des opérations de valorisation de Transdev, mais également de la part des actions détenues par la RATP, de chacun des actifs de Transdev identifiés pour ce transfert, de leur coût de reconstitution, ainsi que de la valeur des actifs incorporels retenus (savoir-faire, image de marque, taille critique, capital humain, ….) : le seul cash flow ne saurait rendre la valeur des synergies perdues pour Transdev, avec les marchés britannique et italien, en termes d’équipes et de savoir-faire affiné sur un marché concurrentiel.
3. Et, pour bien respecter les préséances comme il se doit dans tout contrat de mariage, la visibilité à long terme est un élément essentiel de la prise de décision : au-delà des principes génériques incontestés de synergies, complémentarité et économie d’échelle, les modalités pratiques des volets de rapprochement opérationnel, social et juridique par voie de fusion n’ont pas été détaillés. Inquiétant, car ce rapprochement exigera nécessairement une rationalisation géographique du futur ensemble, de ses structures régionales et de proximité : les projets industriel, stratégique et humain n’ont pas été chiffrés du point de vue économique et social, l’évaluation des risques et faiblesses du nouvel ensemble face à la concurrence n’a pas été présentée, et la » création de valeur et le développement de l’emploi » annoncés par le directeur général de la CDC n’ont pas été encore quantifiés. Comment un mariage pourrait-il bien se décider sans avoir la certitude de la bonne santé des mariés et sans éléments précis et vision définie à long terme sur le projet de vie commune ?
4. Sans oublier les questions de calendrier, qui à ce jour ne sont pas tout à fait réglées : les éclairages du premier volet de la négociation n’ont été rendu publics pour information-consultation qu’à la mi-décembre et complétés enfin le 28 janvier par des éléments plus circonstanciés. Un processus de consultation crédible et sécurisant pour les salariés ne saurait durer que quelques semaines et intervenir avant la fin du mois de février, comme espéré ; il est plus raisonnable de tabler sur un avis argumenté entre le printemps et l’été, si l’accès aux informations du dossier est ouvert aux représentants du personnel.
Nul ne doute, dans toutes ces conditions, de la légitimité des questionnements des élus de Transdev.
Dans un contexte de parcimonie de l’information livrée, où certaines décisions ne semblent pas orientées vers l’intérêt social, les élus ont été dans l’obligation d’attirer l’attention de la direction par une procédure d’alerte, qui comporte la nomination d’un expert appelé à rendre avis sur l’acte de gestion en lui-même, et sur la valorisation proposée. Cela risque de ralentir l’opération de désintéressement et les volets successifs de création de la holding commune et mise en oeuvre opérationnelle, mais cela donne aussi l’occasion de bien définir les enjeux, clarifier les éléments et in fine, de consolider une approche de négociation collaborative en bonne intelligence.
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